Plannifier pour une entreprise numérique

Il s’agit vraiment de changement – et les technologies ne sont qu’une partie de cette modification. Avant le Web, les entreprises fonctionnaient principalement dans un monde physique réel de localisation, de nos jours, tous les secteurs évoluent vers un monde de salle numérique. Chaque organisation doit examiner la façon dont elle se déplacera d’un endroit à l’autre et engagera ses clients numériquement. Cela nécessitera de nouveaux types de compétences, de ressources et d’aptitudes. En fin de compte, la question n’est pas « De quel type de technologie avons-nous besoin ? » mais « Qu’est-ce qui peut rendre notre entreprise excellente, et comment pourrions-nous utiliser le numérique pour l’optimiser ? » Vous avez découvert que la perturbation numérique se présente sous trois formes . Veuillez les décrire. Le premier type de perturbation survient lorsqu’un nouvel entrant – généralement une start-up comme Uber ou Airbnb – entre dans une place de marché existante et propose une nouvelle proposition de valeur passionnante. Dans le domaine financier, par exemple, nous voyons des start-up fintech poursuivre des éléments spécifiques des bénéfices des grandes banques. En ce moment, ils recherchent vraiment des prêts, particulièrement rentables pour vos établissements bancaires. La prochaine forme d’interruption provient d’un rival traditionnel au sein de votre industrie, mais cette organisation modifie sa structure commerciale pour devenir un concurrent beaucoup plus redoutable. Par exemple, Nordstrom est passé d’un grand magasin conventionnel à une belle entreprise omnicanal, mélangeant le meilleur du lieu (perceptible, basé sur les articles, orienté vers le consommateur) et de l’espace (immatériel, dépendant des services et axé sur la rencontre avec le consommateur) . Les entreprises de la finance, de l’assurance, de la vente au détail et de l’énergie ont toutes du mal à trouver ce mélange parfait d’emplacement et d’espace. Le 3e type d’interruption consiste à franchir les frontières de l’industrie. C’est ce qui se passe lorsque les challengers viennent de l’extérieur de votre industrie. Cette forme d’interruption est de loin la plus difficile à prévoir. Par exemple, regardez le consortium d’Amazon. com, JPMorgan Chase et Berkshire Hathaway qui essaie de comprendre ce qu’il peut vraiment faire dans la salle de soins de santé. Ce ne sont pas des entreprises de soins de santé, mais les unes avec les autres, ils peuvent avoir de très fortes capacités, et ils pensent qu’ils pourraient simplement être en mesure de prendre des mesures pour améliorer les soins de santé aux États-Unis. Les gens ont été très surpris une fois qu’ils ont annoncé les choses sur lesquelles ils allaient se concentrer. Nos recherches montrent que la numérisation oblige les entreprises à modifier leurs modèles économiques en tenant compte de deux dimensions clés. Au départ, ils peuvent évoluer dans le sens d’une bien meilleure compréhension des clients, y compris de leurs besoins et des événements de leur vie. Il ne s’agit plus seulement de données démographiques ou d’historique d’achat, mais quelles sont leurs motivations d’achat et quels types de problèmes essaient-ils de résoudre ? La deuxième dimension importante consiste à passer d’une orientation de séquence de valeur contrôlée à une orientation de réseau, ou peut-être à un Internet de partenariats. Cela implique de reconnaître que vous ne pourrez peut-être pas fournir tout ce dont vos clients ont besoin, et vous pouvez ajouter de la valeur en vous associant à d’autres personnes qui peuvent fournir des services de soutien. Ce sont les deux tailles clés de la « création de l’entreprise de la génération suivante » – et lorsque vous les assemblez dans une matrice standard deux par deux, vous recevez quatre conceptions d’entreprise. Assurez-vous d’expliquer ces quatre modèles d’entreprise. Le premier est le fournisseur, et il s’agit d’un modèle commercial classique où un fabricant propose via d’autres entreprises. Par exemple, les téléviseurs produits par des fournisseurs comme Sony et LG, qui sont vendus via un détaillant comme Very best Purchase ; ou des entreprises qui commercialisent des assurances par l’intermédiaire d’agents indépendants (par exemple, Chubb Group). Les entreprises de ce quadrant ont, au mieux, une connaissance partielle de leur client final et opèrent généralement dans la séquence de valeur d’une autre entreprise, souvent plus puissante. Ce modèle n’est pas susceptible de disparaître, mais à mesure que les entreprises continuent de numériser, les fournisseurs perdront probablement plus d’énergie et subiront des pressions pour réduire continuellement leurs coûts – accélérant peut-être la consolidation des entreprises. La seconde est l’Omni-Station. Ce sont des entreprises qui offrent aux clients un accès à leurs produits à travers plusieurs stations, y compris des canaux physiques et électroniques réels, offrant un meilleur choix ainsi qu’une expérience transparente. D’excellentes entreprises omnicanales comme Walmart ainsi que les grandes institutions bancaires contrôlent une chaîne de valeur intégrée qui offre des expériences de consommation à plusieurs produits et à plusieurs canaux pour faire face aux événements de style de vie. L’enjeu pour ces entreprises est de monter plus haut dans l’axe rectiligne de la DBM, en travaillant sur une meilleure connaissance des clients et de leurs objectifs et événements lifestyle. Le 3ème modèle est définitivement le Modular Manufacturer. Ce sont des entreprises qui fournissent des produits ou des services « plug-and-play » qui peuvent s’adapter à n’importe quel nombre d’écosystèmes. Pour survivre, ils doivent être parmi les meilleurs producteurs de leur activité principale. Par exemple, PayPal peut fonctionner dans presque n’importe quel écosystème, car il est « agnostique du matériel », compatible avec les appareils mobiles et dépendant du système. Bien qu’il puisse y avoir de nombreux fournisseurs modulaires au sein d’une industrie, généralement, seuls les 3 ou 4 meilleurs réalisent des bénéfices importants, tandis que les autres ont des difficultés, car il s’agit en fin de compte d’une entreprise de produits. Enfin, il y a Ecosystem Motorists, qui établit un écosystème électronique – un réseau coordonné d’entreprises, de gadgets et de clients qui produit de la valeur pour de nombreux participants. Ce modèle a une croissance des revenus et des marges bénéficiaires Internet plus élevées que les autres, et sans surprise, il s’agit de la structure d’entreprise la plus difficile à réaliser. Les écosystèmes sont particulièrement puissants dans les magasins de détail (par exemple Amazon), mais les soins de santé (par exemple Aetna), le plaisir en ligne (par exemple Netflix) et la gestion des richesses (par exemple Fidelity) ont tous des entreprises éco-automobilistes efficaces. À l’avenir, les clients de tous types préféreront de plus en plus l’efficacité d’un écosystème numérique incontournable pour effectuer des transactions dans chaque domaine.